SIRHEN : que changerait une réforme de responsabilité ?
Un projet peut dériver massivement sans que l’échec suffise juridiquement à démontrer la faute d’une personne. La réforme proposée vise d’abord à créer les traces qui manquent.
Trajectoire documentée
La Cour des comptes a documenté un programme engagé en 2007, lancé avec un cadrage technique et financier insuffisant, un coût initial de l’ordre de 60 M€, puis de fortes révisions. Le programme a été arrêté en 2018. Le bilan sur les grands projets numériques évoque environ 400 M€ investis à ce stade et 18 000 dossiers migrés. Cour des comptes — Le programme SIRHEN · Cour des comptes — La conduite des grands projets numériques de l’État
Ce que la réforme aurait imposé
Ce que la réforme n’aurait pas fait
Les données qui auraient dû être conservées
- budget initial et révisé ;
- jalons et objectifs ;
- responsables politiques, administratifs et techniques ;
- audits, alertes et réponses ;
- modifications majeures de périmètre ;
- décisions d’arrêt, correction ou poursuite ;
- nouveaux engagements financiers postérieurs aux alertes.
Questions fréquentes
Pourquoi ne pas parler simplement d’incompétence ?
Parce qu’une responsabilité juridique crédible doit viser des actes ou omissions objectivables et non une appréciation vague après coup.
La réforme punirait-elle l’échec ?
Non. L’échec seul ne suffit pas ; il faut individualiser la faute, le pouvoir réel, les alertes, les moyens et la causalité.
Une chronologie à lire comme un problème de gouvernance, pas comme une accusation
La Cour des comptes a documenté un programme engagé en 2007, lancé sans cadrage technique et financier suffisamment précis, puis marqué par des révisions de calendrier, des audits et une forte hausse du coût estimé. Des travaux ultérieurs ont rappelé l’arrêt du programme en 2018 et les difficultés plus générales de conduite des grands projets numériques de l’État.
Le rôle de l’étude de cas n’est pas de désigner après coup un auteur d’infraction. Il est de demander quelles traces un système moderne aurait exigées à chaque bascule : coût complet révisé, bénéfices encore attendus, jalons, alternatives, coût d’arrêt, contrats en cours, audits, responsable de la décision et prochaine revue.
Sept enseignements opérationnels pour les futurs programmes
- Établir un coût complet et un périmètre avant engagement irréversible.
- Découper le programme en jalons fonctionnels vérifiables par les utilisateurs.
- Publier séparément budget annoncé, engagé, payé et reste à payer.
- Déclencher un STOP/GO quand les hypothèses structurantes changent.
- Conserver les audits et la réponse formelle apportée à chaque recommandation majeure.
- Comparer explicitement poursuite, correction, réduction du périmètre et arrêt.
- Attribuer la décision finale à l’autorité qui dispose réellement du pouvoir d’arbitrage.
La transparence utile ne consiste donc pas à afficher un montant isolé en rouge, mais à montrer la trajectoire qui a conduit d’une estimation à une nouvelle décision.
Atelier : coût initial, coût actuel et coût futur
Construisez trois colonnes : dépensé, reste à dépenser si l’on poursuit, coût d’une alternative à partir d’aujourd’hui. Ajoutez une quatrième colonne pour les bénéfices et risques opérationnels. L’objectif est d’éviter le biais des coûts irrécupérables tout en conservant la mémoire des dérives passées pour évaluer la qualité du pilotage.
Le contrefactuel : que changerait un STOP/GO obligatoire ?
L’intérêt analytique consiste à imaginer non pas qu’un mécanisme aurait nécessairement sauvé ou arrêté le programme, mais quelles décisions supplémentaires il aurait rendues explicites. À chaque franchissement de seuil, un dossier aurait dû comparer poursuite, réduction de périmètre, solution transitoire et arrêt. Le coût passé aurait été distingué du coût restant à engager, afin de limiter le biais des coûts irrécupérables.
Une décision de poursuite pouvait parfaitement rester rationnelle si le coût d’abandon, la dépendance aux systèmes existants ou les bénéfices attendus la justifiaient. Le point est que cette rationalité aurait été datée, documentée et attribuée. La réforme vise donc la qualité de la gouvernance, pas la fabrication rétroactive d’un coupable.
Le tableau de bord que tout grand projet numérique devrait publier
| Indicateur | Lecture |
|---|---|
| Coût initial / coût complet révisé | Mesure l’évolution de l’estimation, sans confondre estimation et paiement |
| Engagé / payé / reste à payer | Montre la situation juridique et financière réelle |
| Jalons fonctionnels | Relie la dépense à des capacités livrées |
| Nombre d’audits critiques | Signale la qualité du pilotage et les alertes à traiter |
| Décisions STOP/GO | Identifie qui a choisi de poursuivre, corriger ou arrêter |
| Coût de sortie estimé | Évite de considérer l’arrêt comme gratuit |
Pourquoi une dérive budgétaire ne suffit jamais à qualifier une faute
Le droit de la responsabilité exige davantage qu’un graphique spectaculaire. Il faut une règle ou un devoir, une personne dotée d’un pouvoir réel, une décision ou omission identifiable, un risque prévisible, une capacité d’agir, une gravité suffisante et un lien causal. Le RFGP fournit déjà une architecture de faute grave et de préjudice financier significatif pour les cas entrant dans son champ.
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Éviter le procès rétrospectif
La gouvernance doit être jugée avec les informations disponibles à chaque date, pas avec la connaissance du résultat final. Un projet peut raisonnablement être poursuivi après une première dérive si les bénéfices restent supérieurs au coût de sortie et si un plan de correction crédible existe. En revanche, la répétition d’alertes, l’absence de jalons et l’augmentation continue du coût rendent nécessaire un réexamen de plus en plus documenté.
Le cas SIRHEN est donc surtout un support pédagogique pour montrer comment une organisation publique peut produire de meilleures traces de décision avant qu’un débat sur la responsabilité ne survienne.
SIRHEN : reconstruire la chronologie décisionnelle plutôt que chercher un coupable unique
Un cas ancien comme SIRHEN est utile pour tester l’architecture de réforme, mais il ne doit pas être utilisé pour prononcer rétrospectivement une faute personnelle sans dossier contradictoire. Le bon exercice consiste à reconstruire, période par période, le coût estimé à terminaison, les jalons atteints, le périmètre fonctionnel, les audits, les changements de gouvernance et les décisions de poursuite. La Cour des comptes fournit un corpus public permettant d’étudier cette trajectoire.
Dans le régime proposé, chaque changement majeur aurait déclenché un dossier STOP/GO. L’autorité appelée à décider aurait reçu la même fiche : scénario de poursuite, scénario de réduction, scénario d’arrêt, coûts irrécupérables, coût de sortie, risques de continuité, dépendances techniques et calendrier. Cette standardisation ne garantit pas une bonne décision ; elle garantit qu’il reste, plusieurs années plus tard, une trace exploitable de la décision réellement prise.
Ce que l’étude de cas doit enseigner
- ne pas confondre le coût déjà dépensé et la valeur future du projet ;
- réestimer régulièrement le coût à terminaison ;
- rendre visible la dette technique et les dépendances ;
- séparer le commanditaire politique, le responsable de programme, l’architecture et les prestataires ;
- documenter les désaccords professionnels sérieux au lieu de les effacer du compte rendu.
La réforme n’aurait donc pas pour objectif de « condamner SIRHEN » a posteriori, mais d’empêcher que le prochain programme comparable puisse traverser plusieurs cycles budgétaires sans décision de réexamen juridiquement identifiable.