STOP/GO : rendre les décisions de poursuite traçables
La responsabilité devient presque impossible à établir lorsque personne n’est juridiquement obligé de redécider au moment où la dérive est devenue évidente.
Déclencheurs possibles
Une décision qui engage réellement
Le choix de poursuivre n’est pas fautif par nature. Il doit seulement devenir identifiable et justifié à partir des données disponibles au moment du choix.
Pourquoi le dispositif protège aussi les bons décideurs
Une décision motivée permet à un responsable de démontrer qu’il a comparé coût d’arrêt, risque opérationnel, bénéfices attendus, alternatives et urgence. La trace protège donc aussi contre le jugement rétrospectif simpliste.
Cas SIRHEN
Le cas SIRHEN illustre l’intérêt de jalons et de réexamens formels à mesure qu’un projet numérique change de coût, de calendrier ou de périmètre. Il ne s’agit pas de déclarer après coup une culpabilité, mais de montrer ce qu’un système de traçabilité aurait enregistré. Cour des comptes — Le programme SIRHEN
Questions fréquentes
Pourquoi ne pas parler simplement d’incompétence ?
Parce qu’une responsabilité juridique crédible doit viser des actes ou omissions objectivables et non une appréciation vague après coup.
La réforme punirait-elle l’échec ?
Non. L’échec seul ne suffit pas ; il faut individualiser la faute, le pouvoir réel, les alertes, les moyens et la causalité.
Quels événements doivent déclencher un réexamen ?
Le mécanisme ne doit pas dépendre du bon vouloir du chef de projet. Des événements objectivables doivent obliger l’autorité compétente à rouvrir la décision.
- Dérive financière substantielle par rapport au coût approuvé ou au coût complet révisé.
- Retard majeur mettant en cause les bénéfices attendus, les contrats ou la continuité de service.
- Échec répété de jalons essentiels ou incapacité à démontrer les fonctions prioritaires.
- Audit critique ou défavorable mettant en cause la trajectoire technique, financière ou cyber.
- Modification profonde du périmètre qui rend obsolète le dossier initial de décision.
- Dépendance contractuelle ou technique non maîtrisée susceptible d’augmenter fortement le coût de sortie.
Le dossier de décision minimal à publier
| Élément | Pourquoi il compte |
|---|---|
| Coût initial, coût révisé, engagé, payé, reste à payer | Évite de confondre budget annoncé, engagement juridique et décaissement effectif. |
| Jalons atteints / manqués | Permet de relier la dépense à des résultats vérifiables. |
| Alertes et audits | Montre ce que l’autorité connaissait au moment de décider. |
| Scénarios STOP / CORRIGER / GO | Rend visibles les alternatives plutôt qu’un choix présenté comme inévitable. |
| Responsable et date de décision | Empêche la dilution de la décision dans une organisation abstraite. |
| Prochaine revue | Évite qu’une autorisation de poursuivre devienne illimitée. |
Ce que verrait le citoyen dans le Portail de données publiques
Un tableau STOP/GO ne doit pas être un tribunal en ligne. Il doit rendre la décision compréhensible : pourquoi le seuil a été franchi, quelles options existaient, qui a décidé, sur quelles informations et quand le projet sera réexaminé. Les statuts devraient rester factuels : À SURVEILLER, RÉEXAMEN, CORRECTION, POURSUITE MOTIVÉE ou ARRÊT.
Un STOP/GO utile doit être une décision, pas une réunion supplémentaire
Le réexamen ne vaut que s’il oblige l’autorité compétente à choisir entre trois familles d’options : arrêter, corriger ou poursuivre. Chaque option doit comporter le coût complet restant, le coût de sortie, les bénéfices encore attendus, les risques techniques et juridiques, les dépendances contractuelles et l’effet d’un retard supplémentaire. L’autorité signe ensuite une décision datée et indique le prochain point de revue.
Cette formalisation protège aussi la continuité de l’action publique : lorsqu’une poursuite est rationnelle malgré une dérive, le dossier conserve les raisons qui l’ont justifiée. Le contrôle ultérieur porte alors sur la qualité de la décision et les informations disponibles, non sur la seule comparaison entre budget initial et coût final.
Seuils à calibrer dans la loi ou le règlement
Dépassement financier, dérive de calendrier, répétition d’échecs de jalons, modification substantielle du périmètre, audit critique, dépendance technique non maîtrisée ou perte probable supérieure à un seuil. Les valeurs chiffrées doivent dépendre de la nature du projet et éviter un déclenchement identique pour un service local et un programme national critique.
Atelier : décider avec des coûts irrécupérables
Situation. Un programme devait coûter 120 M€. Après 170 M€ déjà engagés, il reste 110 M€ pour finir selon le scénario central. Une solution de remplacement coûterait 70 M€ mais nécessiterait 25 M€ de transition et abandonnerait 40 M€ d’actifs réutilisables.
Travail demandé. Comparez les coûts à partir d’aujourd’hui. Ne réintégrez pas mécaniquement les 170 M€ déjà dépensés dans le choix futur : ils sont en grande partie irrécupérables. Puis ajoutez un scénario pessimiste de +30 % sur la poursuite et identifiez quelles informations feraient changer votre décision.
Correction guidée
Le scénario poursuite central ajoute 110 M€. Le remplacement ajoute 95 M€ avant prise en compte de la valeur résiduelle et des risques de transition. Le résultat n’autorise pas une conclusion automatique : la décision dépend de la probabilité de finir, du coût des retards, de la réutilisabilité et du service rendu. Le STOP/GO sert précisément à expliciter ces hypothèses.
Le coût d’arrêt doit être chiffré aussi sérieusement que le coût de poursuite
Un STOP/GO mal conçu pourrait produire une autre forme de gaspillage en arrêtant mécaniquement les projets qui franchissent un seuil. Le dossier de réexamen doit donc intégrer pénalités contractuelles, maintien temporaire de l’ancien système, coûts de migration, récupération éventuelle d’actifs et conséquences opérationnelles. Le scénario STOP n’est pas une ligne à zéro.
De la même manière, le scénario GO doit inclure une distribution de risques et pas seulement le nouveau budget officiel. Une analyse de sensibilité montre ce qui se passe si le calendrier ou le coût restant dérivent encore. Le décideur peut alors motiver une poursuite tout en fixant un nouveau seuil d’arrêt.
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STOP/GO : transformer une alerte en décision juridiquement traçable
Un STOP/GO ne doit pas être une réunion supplémentaire où chacun « prend note ». Il doit produire une décision avec un auteur, une date, des scénarios comparés, les données disponibles et la prochaine échéance de réexamen. Son utilité commence précisément lorsque le projet a déjà consommé des crédits : les coûts irrécupérables ne doivent pas devenir l’argument automatique pour continuer.
Les déclencheurs doivent combiner plusieurs dimensions plutôt qu’un seuil unique : dérive du coût à terminaison, retard sur jalons critiques, évolution du périmètre, perte d’une compétence clé, risque de sécurité, dépendance fournisseur, impossibilité de tester une fonction essentielle, ou absence persistante de bénéfice mesurable. Une alerte isolée peut provoquer une revue légère ; plusieurs alertes convergentes imposent une revue renforcée indépendante de l’équipe qui pilote le projet.
Quatre décisions possibles
- GO : poursuite au périmètre prévu avec justification et prochaine revue.
- GO sous conditions : poursuite limitée, mesures correctives datées et contrôle rapproché.
- RECADRAGE : réduction du périmètre, changement d’architecture ou de gouvernance avant reprise.
- STOP : arrêt ordonné, conservation des actifs utiles, plan de sortie et calcul du coût d’abandon.
Le dossier publié au citoyen peut rester synthétique mais doit indiquer le coût initial, le coût actualisé, l’engagé, le payé, le reste à payer, les alertes majeures, le scénario retenu et le responsable de la décision. Les éléments couverts par le secret de la défense, la sécurité ou la protection d’intérêts commerciaux peuvent être occultés sans effacer la décision elle-même.
Quand l’absence de STOP/GO devient-elle une question de responsabilité ?
L’absence de revue n’est pas automatiquement une faute personnelle. Elle devient juridiquement pertinente si une norme rendait le réexamen obligatoire, si les seuils étaient franchis, si le décideur compétent en avait connaissance et s’il disposait du pouvoir d’ordonner la revue. La responsabilité porterait alors sur le manquement à une obligation de gouvernance identifiée, non sur le résultat final du projet.
Cette distinction permet de protéger le dirigeant qui convoque une revue, documente les mauvaises options disponibles et choisit malgré tout de continuer. Elle vise en revanche le cas où aucune trace de décision n’existe alors que les alertes majeures se sont accumulées.