Mesure 7.10 · synthèse absolue
En trois paragraphes : pourquoi, ce que cela apporte, et comment on le fait
Pourquoi. Après la restitution traitée en 7.08, il faut organiser l’exploitation. Delta-Sierra propose un gestionnaire public qui encaisse les péages, entretient le réseau et publie un compte économique par axe, sans confondre propriété publique et efficacité automatique.
Effet concret. Les travaux sénatoriaux de 2026 évoquent un surplus potentiel d’environ 2,5 milliards d’euros par an dans l’après-concessions. Ce chiffre est un ordre de grandeur prospectif, pas le bénéfice certain d’une régie : le solde réel doit déduire exploitation, entretien, renouvellement, investissements, provisions et financement.
Exécution et repli. Plan A : gestionnaire public. Plan B : concessions plus courtes et fortement encadrées si la régie est refusée. Plan C : transition temporaire limitée si nécessaire, sans perdre la comptabilité publique ni l’objectif d’affectation des recettes au transport.
Une régie doit publier un compte économique complet : recettes de péage, dépenses d’exploitation, entretien courant, gros renouvellement, investissements de capacité, dette ou besoin de financement et résultat résiduel. C’est la seule manière de vérifier si le modèle public crée réellement une ressource pour les transports ou consomme au contraire une subvention.
1 — Objet de la mesure : gérer l’après-concessions, pas récupérer une propriété déjà publique
La mesure 7.10 complète 7.08. Une fois une concession arrivée à échéance et le patrimoine correctement restitué, il faut décider qui exploite l’autoroute, encaisse les péages, organise l’entretien, finance les renouvellements et rend compte aux usagers. Delta-Sierra propose une structure publique nationale ou un ensemble coordonné de structures publiques, afin que le flux de péage finance en priorité le réseau et les infrastructures de transport plutôt qu’une rentabilité privée non nécessaire à la mission.
Cette proposition n’est pas équivalente à « supprimer les péages ». Un réseau autoroutier coûte chaque année en surveillance, intervention, viabilité, chaussées, ponts, tunnels, systèmes numériques et renouvellement. La question est donc celle de l’affectation du péage et du niveau de réserve à constituer. Une régie qui distribuerait immédiatement toutes ses recettes au budget général créerait une dette d’entretien cachée.
Le modèle italien ne peut servir que de comparaison, jamais de copie. La structure du réseau, les contrats, les normes, la fiscalité et l’organisation des personnels diffèrent. L’analyse retient donc des critères fonctionnels — transparence, coûts unitaires, qualité, sécurité, investissement — qui permettent de comparer plusieurs gestionnaires sans importer un statut étranger en bloc.
Preuve au point d’usage : Ministère des Transports — fin des concessions autoroutières historiques ↗
2 — Le chiffre de 2,5 milliards d’euros : un surplus prospectif, pas un bénéfice garanti de régie
En 2026, les travaux du Sénat sur le futur financement des transports évoquent un surplus d’environ 2,5 milliards d’euros par an à l’horizon de l’extinction des concessions historiques, si les péages sont maintenus à un niveau comparable et si les besoins d’investissement autoroutier deviennent inférieurs à ceux des concessions actuelles. Le Sénat précise que ce montant pourrait être affecté à la régénération des réseaux de transport.
Delta-Sierra reprend ce chiffre comme ordre de grandeur institutionnel prospectif, pas comme bénéfice certain d’une régie publique. Le scénario sénatorial est compatible avec un modèle concessif réformé ; il ne calcule pas automatiquement le résultat d’une régie Delta-Sierra. La méthode retient donc éviter l’équation « régie = 2,5 milliards de profit ». Elle utilise le chiffre pour montrer qu’un flux significatif pourrait devenir affectable après couverture des besoins du réseau.
3 — La formule financière correcte : recettes moins toutes les obligations du réseau
Le résultat affectable d’un gestionnaire public ne se calcule pas à partir des seuls péages. La formule est : solde affectable = recettes de péage + autres recettes − exploitation − entretien − renouvellement − investissements − provisions de risques − coût de financement. Le symbole + signifie une addition ; le symbole − signifie une soustraction. Chaque terme doit être publié séparément.
Cette formule protège contre un biais fréquent : considérer l’investissement comme une dépense facultative et afficher un bénéfice artificiellement élevé. Une chaussée ou un pont se dégrade même si la comptabilité de l’année paraît positive. Le gestionnaire doit donc établir une programmation pluriannuelle des renouvellements et constituer les provisions nécessaires avant de transférer un solde à d’autres infrastructures.
La régie doit enfin être protégée contre deux dérives opposées : sous-investir pour afficher un bénéfice artificiel, ou augmenter les coûts sans discipline parce que la structure est publique. Un contrat de performance, un audit externe et une programmation pluriannuelle des travaux sont donc intégrés au modèle de gouvernance.
4 — Proposition de gouvernance : séparer le propriétaire, l’exploitant et le contrôleur
L’État est propriétaire du réseau ; il ne doit pas pour autant être juge et partie dans tous les contrôles. Delta-Sierra propose une gouvernance à trois niveaux : une autorité propriétaire fixe les obligations patrimoniales et de service ; une direction opérationnelle exploite le réseau ; un contrôle indépendant mesure l’état du patrimoine, la qualité de service, la sécurité et les comptes. Les résultats sont publiés chaque année par axe autoroutier.
Le conseil de surveillance doit réunir compétences techniques, financières et représentants de l’État, sans devenir une assemblée politique surdimensionnée. Les rémunérations, marchés importants, indicateurs de qualité et écarts de programme doivent être publics. La régie ne doit pas reproduire les défauts que le Plan reproche à certaines agences : autonomie sans responsabilité lisible, objectifs flous ou coûts cachés.
Dans « 4 — Proposition de gouvernance : séparer le propriétaire, l’exploitant et le contrôleur », ce point s’applique directement : une régie doit publier un compte économique complet : recettes de péage, dépenses d’exploitation, entretien courant, gros renouvellement, investissements de capacité, dette ou besoin de financement et résultat résiduel. C’est la seule manière de vérifier si le modèle public crée réellement une ressource pour les transports ou consomme au contraire une subvention.
Preuve au point d’usage : Sénat — préparation de l’après-concessions autoroutières ↗
5 — Péages : maintenir, réduire ou moduler ? Une décision qui doit suivre le besoin de financement
Delta-Sierra ne fixe pas un niveau de péage uniquement par préférence idéologique. Le prix doit être relié aux coûts complets du réseau, aux objectifs de mobilité et à l’affectation des surplus. Une baisse trop rapide peut réduire les moyens de renouvellement ; un maintien intégral peut dégager des ressources importantes mais doit être justifié auprès des usagers. La grille peut également intégrer certaines modulations compatibles avec le droit applicable.
Le choix doit être présenté dans trois scénarios publics : péage stabilisé en euros constants, baisse progressive après couverture d’un niveau de réserve, ou maintien avec affectation explicite d’un surplus aux autres infrastructures. Pour chaque scénario, Le suivi public publie le coût moyen par trajet, le solde du gestionnaire et les investissements financés. Le débat devient ainsi un arbitrage transparent plutôt qu’un slogan « péages gratuits » ou « manne autoroutière ».
Dans « 5 — Péages : maintenir, réduire ou moduler ? Une décision qui doit suivre le besoin de financement », ce point s’applique directement : le modèle italien ne peut servir que de comparaison, jamais de copie. La structure du réseau, les contrats, les normes, la fiscalité et l’organisation des personnels diffèrent. L’analyse retient donc des critères fonctionnels — transparence, coûts unitaires, qualité, sécurité, investissement — qui permettent de comparer plusieurs gestionnaires sans importer un statut étranger en bloc.
6 — Transition opérationnelle : personnel, systèmes de péage, marchés et continuité 24 heures sur 24
Le réseau ne peut pas connaître une journée de rupture entre concessionnaire et gestionnaire public. Les équipes d’intervention, la surveillance, les centres de contrôle, le télépéage, l’information trafic, les contrats d’énergie, les assurances et la maintenance doivent être prêts avant l’échéance. Delta-Sierra propose une phase de préfiguration de trois à cinq ans pour les premières concessions, avec simulation de bascule et plan de continuité.
Les personnels constituent une ressource critique. L’État doit identifier les compétences à transférer ou recruter et négocier les conditions applicables selon le droit du travail et les contrats. La réussite d’une régie dépend moins d’un décret créant un établissement que de la présence, dès le premier jour, des ingénieurs et agents capables de faire fonctionner le réseau.
Dans « 6 — Transition opérationnelle : personnel, systèmes de péage, marchés et continuité 24 heures sur 24 », ce point s’applique directement : la régie doit enfin être protégée contre deux dérives opposées : sous-investir pour afficher un bénéfice artificiel, ou augmenter les coûts sans discipline parce que la structure est publique. Un contrat de performance, un audit externe et une programmation pluriannuelle des travaux sont donc intégrés au modèle de gouvernance.
7 — Plans A, B et C : garder la rente d’infrastructure au service des transports même si la régie est refusée
Le plan de repli est ici particulièrement important car le Gouvernement actuel privilégie un modèle de concessions renouvelées. L’objectif Delta-Sierra n’est pas la forme administrative pour elle-même ; c’est que l’après-concessions réduise les rentes excessives, finance correctement le patrimoine et rende les recettes traçables. Si la régie publique ne passe pas politiquement, un contrat de concession profondément rééquilibré peut atteindre une partie de ces objectifs.
8 — Objections : risque d’inefficacité publique et tentation de ponction budgétaire
Une régie publique n’est pas automatiquement plus efficace qu’un concessionnaire privé. Elle peut souffrir de coûts de personnel élevés, de marchés mal pilotés ou d’investissements différés. La réponse est une comptabilité par réseau, des comparaisons de coût, des contrats d’objectifs, une publication des indicateurs et un contrôle technique indépendant. La propriété publique ne dispense jamais de mesurer la performance.
Le risque symétrique est la ponction par le budget général. Un gouvernement pourrait être tenté d’utiliser un excédent ponctuel pour financer une dépense sans rapport avec les transports, puis laisser le réseau se dégrader. Delta-Sierra propose donc une règle d’affectation prioritaire : entretien, renouvellement, réserve de long terme, puis investissements de transport définis en programmation. Le solde ne devient disponible qu’après ces besoins.
Dans « 8 — Objections : risque d’inefficacité publique et tentation de ponction budgétaire », ce point s’applique directement : une régie doit publier un compte économique complet : recettes de péage, dépenses d’exploitation, entretien courant, gros renouvellement, investissements de capacité, dette ou besoin de financement et résultat résiduel. C’est la seule manière de vérifier si le modèle public crée réellement une ressource pour les transports ou consomme au contraire une subvention.
9 — Indicateurs : publier un compte économique complet par axe
Le tableau de bord publiera les kilomètres exploités, trafic, péages, recettes annexes, coûts d’exploitation, dépenses d’entretien, renouvellement, investissements, réserves, incidents, temps de fermeture, qualité des chaussées et ouvrages d’art, satisfaction des usagers et solde affectable. Les indicateurs doivent être comparables d’une année à l’autre et entre axes, en expliquant les différences de tunnel, montagne ou trafic lourd.
Le chiffre de 2,5 milliards d’euros reste un repère prospectif externe. Le vrai résultat Delta-Sierra sera le solde constaté par la future comptabilité publique. Si ce solde vaut 1,8 milliard, Le tableau de bord affiche 1,8 ; s’il vaut 3,1, il affiche 3,1. Une encyclopédie de réforme ne protège pas une promesse contre la réalité comptable.
Le rapport devra aussi comparer les coûts unitaires à ceux d’autres gestionnaires, afin que la régie ne puisse invoquer son statut public pour échapper à tout benchmark de performance.
Dans « 9 — Indicateurs : publier un compte économique complet par axe », ce point s’applique directement : le modèle italien ne peut servir que de comparaison, jamais de copie. La structure du réseau, les contrats, les normes, la fiscalité et l’organisation des personnels diffèrent. L’analyse retient donc des critères fonctionnels — transparence, coûts unitaires, qualité, sécurité, investissement — qui permettent de comparer plusieurs gestionnaires sans importer un statut étranger en bloc.
Référence au Plan de Rupture et règle de consolidation
La mesure 7.10 est la fiche économique de l’après-concessions. Elle ne comptabilise pas comme bénéfice la valeur patrimoniale récupérée en 7.08 et ne traite jamais le chiffre d’affaires des péages comme une économie nette. Le résultat pertinent est le solde après exploitation, entretien, renouvellement, systèmes de péage, personnel, sécurité, réserves et investissement. Les variantes de régie, société publique ou autre opérateur doivent être comparées avec le même compte économique et les mêmes niveaux de service. Le Plan de Rupture exprime le choix de conserver une maîtrise publique stratégique ; cette fiche organise la séparation entre propriétaire, exploitant et contrôleur et interdit d’utiliser deux fois les mêmes recettes autoroutières. Le succès se mesure à la qualité du réseau et au solde net réellement disponible après obligations.
Dans « Référence au Plan de Rupture et règle de consolidation », ce point s’applique directement : la régie doit enfin être protégée contre deux dérives opposées : sous-investir pour afficher un bénéfice artificiel, ou augmenter les coûts sans discipline parce que la structure est publique. Un contrat de performance, un audit externe et une programmation pluriannuelle des travaux sont donc intégrés au modèle de gouvernance.
Régie : définir le service avant la structure
Créer une régie nationale autoroutière n’a de sens que si ses missions sont définies : exploitation quotidienne, péages, sécurité, entretien courant, gros renouvellement, investissements et relation avec les usagers. La régie doit disposer d’une comptabilité permettant de distinguer fonctionnement, renouvellement et investissements afin que les péages ne soient pas consommés au détriment de l’état du réseau.
Le passage en régie suppose aussi une stratégie de personnel et de systèmes d’information. Les fonctions actuellement exercées par les concessionnaires ne disparaissent pas avec leur contrat. Le Plan A organise transfert ou recrutement ; le Plan B confie temporairement certains services à des marchés distincts ; le Plan C maintient une concession courte sur un périmètre limité lorsque la régie n’est pas prête.
Pas de double compte avec 7.08.
7.08 décrit le choix de reprendre l’exploitation à l’échéance ; 7.10 décrit l’outil de gestion publique qui pourrait l’exercer. Les deux mesures ne créent donc pas deux fois la même recette de péage. Dans le tableau consolidé, un seul flux financier est retenu. Le bénéfice de 7.10 est institutionnel : gouvernance, contrôle des coûts et capacité à affecter la marge selon une décision publique. Cette séparation doit rester explicite dans tous les audits financiers.
Approfondissement : une régie autoroutière doit publier un compte d’exploitation complet
La régie publique n’est crédible que si elle est évaluée avec les mêmes exigences qu’un concessionnaire. Les péages ne sont pas un bénéfice ; ils financent exploitation, entretien, renouvellement, personnel, systèmes, interventions, dette éventuelle et investissements futurs. La page doit donc afficher un compte complet avant de parler de « rente récupérée ».
La formule de résultat disponible
D = P − O − M − I − F − R. D est le montant éventuellement disponible après obligations, P les recettes de péage et autres recettes, O l’exploitation courante, M la maintenance, I les investissements et renouvellements, F les frais financiers éventuels et R les réserves nécessaires. Le signe − signifie « soustraire ». Ce n’est qu’après ce calcul qu’un surplus peut être affecté à une baisse de péage ou à d’autres infrastructures.
Séparer propriétaire, exploitant et régulateur
L’État propriétaire ne doit pas devenir son propre contrôleur sans garde-fou. Une régie ou société publique doit publier ses coûts, ses indicateurs de qualité et ses programmes d’investissement ; l’autorité de régulation conserve une capacité de contrôle indépendante. Cette séparation réduit le risque de transformer le péage en prélèvement opaque.
Préparer le transfert des compétences
L’exploitation d’une autoroute fonctionne vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Le transfert doit couvrir personnels, marchés, systèmes de péage, équipements de sécurité, centres de supervision, astreintes, fournisseurs d’énergie, télécommunications et procédures d’urgence. Chaque concession a son propre calendrier ; la régie doit donc monter en puissance progressivement plutôt que basculer tout le réseau en une seule nuit.
Décider le niveau de péage à partir du besoin de financement
Un péage public peut être maintenu, réduit ou modulé. Le bon niveau dépend du coût futur du réseau et des objectifs de transport. Une baisse immédiate trop forte peut créer un sous-financement de maintenance ; un niveau excessif transforme le dispositif en fiscalité déguisée. Le débat doit donc partir du coût complet par kilomètre et de la trajectoire d’investissement.
Les indicateurs doivent couvrir coût d’exploitation par kilomètre, état des chaussées et ouvrages, incidents, temps d’intervention, investissement annuel, recettes, dette et satisfaction des usagers. La réussite d’une régie ne se prouve pas par son statut public mais par une performance transparente et comparable.
Un contrat de performance public pour l’exploitant
Même si l’exploitant appartient à l’État, il doit être lié à des objectifs publiés : disponibilité du réseau, délais d’intervention, entretien des ouvrages, maîtrise des coûts, qualité de l’information et trajectoire d’investissement. Les écarts doivent être expliqués chaque année. Une structure publique ne doit pas bénéficier d’un présupposé de bonne gestion ; elle doit au contraire rendre plus de comptes puisqu’elle utilise une infrastructure et des recettes publiques.
Gestionnaire public des autoroutes : construire un compte d’exploitation complet avant la bascule
Séparer exploitation courante, entretien lourd et investissement
Un opérateur public devra payer personnel, énergie, systèmes de péage, viabilité, entretien, renouvellement et grands travaux. Les recettes de péage ne peuvent pas être comparées au seul coût administratif. Un compte complet doit distinguer OPEX, dépenses d’exploitation, et CAPEX, investissements et renouvellements lourds.
Cette séparation permet de ne pas distribuer comme « bénéfice » une somme nécessaire quelques années plus tard pour refaire une chaussée ou un ouvrage.
Préparer les compétences avant la restitution
Le futur gestionnaire doit disposer d’équipes de maîtrise d’ouvrage, de maintenance, de sécurité, d’achat, d’informatique et de relation usagers. Certaines compétences peuvent être reprises des concessionnaires, d’autres devront être recrutées ou contractualisées. La transition sociale et les systèmes techniques doivent être négociés avant la date de reprise.
Un test grandeur nature sur un tronçon arrivant plus tôt à échéance peut valider l’organisation.
Fixer une règle transparente pour les péages
Si le réseau reste payant, la formule de tarification doit expliquer quelle part finance l’exploitation, les investissements, la dette éventuelle et les politiques publiques. Une baisse de péage ne peut être promise indépendamment du programme d’entretien.
Le tableau annuel doit publier coût par kilomètre, investissement par kilomètre, recettes et état du patrimoine afin que le public puisse juger le modèle.