Partir des flux réels de départ
En 2024, 136 700 nouvelles pensions de droit direct ont été attribuées à des personnes ayant travaillé dans la fonction publique. La DGAFP distingue 38 800 fonctionnaires civils de l’État, 43 000 territoriaux et 19 800 hospitaliers parmi les principaux groupes publiés. [1] Ce flux donne un ordre de grandeur, mais il ne correspond pas exactement au nombre de postes vacants : tous les départs ne sont pas des retraites et tous les postes ne sont pas remplacés aujourd’hui.
La mesure doit donc partir des postes budgétaires réellement libérés et de leur charge. Pour chaque départ, l’administration classe le poste : maintenir, fusionner, automatiser partiellement, transférer ou supprimer. Le taux national de 30 à 50 % devient un objectif global de trajectoire, pas une consigne aveugle appliquée à chaque direction.
Protéger explicitement les métiers critiques
Police, justice, soins, contrôle fiscal, sécurité civile, numérique, maintenance technique ou inspection peuvent connaître des pénuries locales. La règle doit contenir une liste dynamique de fonctions protégées selon taux de vacance, délais de recrutement et criticité opérationnelle. Un poste critique peut être remplacé à 100 % tandis qu’une fonction administrative redondante peut ne pas l’être du tout.
La GPEEC doit intégrer l’âge, la localisation et la rareté de la compétence. Un départ à la retraite attendu dans trois ans donne du temps pour former un successeur ou transférer le savoir. Le non-remplacement devient alors un choix d’organisation préparé, pas une vacance subie. Les services publient la couverture des compétences sensibles et les plans de succession.
Éviter le faux gain par externalisation ou heures supplémentaires
Un poste supprimé n’est pas une économie si la même activité est achetée à un prestataire plus cher, compensée par des heures supplémentaires ou recréée quelques mois plus tard sous contrat. Le calcul suit donc le coût complet de la fonction sur trois ans : masse salariale, prestations, intérim, heures supplémentaires et éventuels investissements numériques.
Cette méthode permet aussi de distinguer productivité et réduction budgétaire. Une automatisation peut libérer du temps qui est réaffecté au contrôle ou à l’accueil ; elle améliore le service sans faire baisser les crédits. Le Plan doit annoncer séparément les postes éteints, les équivalents temps plein redéployés et les économies nettes.
Mettre le service rendu au même niveau que le plafond d’emplois
Le rapport annuel de la fonction publique suit déjà emploi, flux, rémunérations et mobilité. [2] la présente édition ajoute une règle : chaque trajectoire d’effectifs est accompagnée d’indicateurs de délais, stocks de dossiers, erreurs et satisfaction. Une diminution de personnel qui dégrade durablement ces indicateurs déclenche un réexamen du taux de non-remplacement.
Le Parlement doit recevoir un tableau par mission budgétaire, non un seul pourcentage national. Cette granularité évite que les ministères économisent là où c’est facile politiquement plutôt que là où le travail a réellement disparu. Elle rend aussi vérifiable le montant d’économie : postes budgétaires définitivement supprimés multipliés par coût complet, moins coûts de compensation.
Calibrer le non-remplacement métier par métier
Un taux national de 30 à 50 % n'a de sens qu'après ventilation des départs naturels par métier, territoire et employeur. Les statistiques de la DGAFP permettent de suivre les départs à la retraite et les flux de la fonction publique ; elles doivent être croisées avec les vacances de postes et la démographie des métiers. [1] [2] Un poste administratif automatisable et un soignant, un magistrat ou un technicien de réseau ne peuvent pas porter le même coefficient de non-remplacement.
Le Plan doit donc publier une matrice à trois couleurs : métiers en réduction, métiers stables et métiers à renforcer. Chaque classement est justifié par la charge de travail, les gains numériques réellement observés et les objectifs de service public. La stratégie territoriale RH 2026-2028 peut servir de cadre pour détecter les zones où une règle nationale provoquerait une pénurie locale. [3] Une économie affichée à Paris peut devenir un surcoût si elle impose ensuite intérim, prestataires ou déplacements permanents en territoire.
Le contrôle financier doit intégrer les effets de substitution : externalisation, heures supplémentaires, primes de fidélisation, consultants, achats de logiciels ou baisse de recettes causée par un service dégradé. La mobilité des agents doit être suivie en parallèle pour proposer les postes libérés aux compétences disponibles. [4] La règle est réussie uniquement si le coût complet baisse sans dégrader des indicateurs de service convenus avant la réforme.
Mise en œuvre opérationnelle : du principe au dossier exécutable
Un taux uniforme de non-remplacement appliqué à tous les départs produirait des pénuries dans certains métiers et des économies fictives ailleurs. La mesure doit donc fonctionner par matrice de criticité. Chaque départ prévu est classé selon la mission, le niveau de tension, la capacité d’automatisation ou de mutualisation et la possibilité de redistribuer la charge. Les métiers prioritaires peuvent au contraire recevoir des créations nettes financées par les transformations réalisées ailleurs.
La décision de ne pas remplacer doit être suivie au-delà de la suppression du poste budgétaire. Si la même activité réapparaît sous forme de consultant, contrat court, heures supplémentaires ou achat de prestation, le gain doit être réduit d’autant. Le système de contrôle rapproche donc masse salariale, achats externes, délais de service et qualité. C’est ce rapprochement qui distingue une productivité réelle d’un simple déplacement comptable.
Plan A, Plan B, Plan C : continuer même si la voie principale bloque
Taux différenciés par métier et ministère, décidés après revue annuelle des besoins et des gains de productivité.
Lorsque les gains sont insuffisants, geler seulement les postes vacants non critiques et financer la réorganisation avant toute réduction plus forte.
Dans les services sous tension, remplacer intégralement les départs et rechercher l’économie sur fonctions support, immobilier ou processus plutôt que sur le métier de terrain.
Le repli doit rester fidèle à l’objectif sans prétendre que le véhicule principal a été adopté. Un taux uniforme de non-remplacement serait dangereux. Les étapes autonomes juridiquement et budgétairement sont donc exécutées en premier ; le solde est représenté seulement après mesure des effets, avec publication des transferts de coûts et des éventuelles dégradations de service.
Indicateurs, coût net et preuve de réussite
La mesure annonce une fourchette de 30 à 50 % des départs naturels, mais aucun taux ne doit devenir une obligation aveugle. Le tableau de bord publie départs, remplacements, postes éteints, prestations externes, absentéisme et délais. L’économie nette est la masse salariale évitée moins les coûts de substitution. Tant que cette ventilation n’existe pas par administration, aucun montant unique n’est présenté comme certifié.
Preuve au point d’usage : DGAFP — rapport annuel sur l’état de la fonction publique ↗
Preuve au point d’usage : DGAFP — Départs à la retraite dans la fonction publique en 2024
Règle de chiffrage
Économie budgétaire potentielle, mais seulement pour les postes réellement éteints ; les remplacements différés ou prestations externes doivent être retranchés.
Le coût de transition — migrations, formation, immobilier, indemnités ou double fonctionnement — est publié séparément et n’est jamais masqué dans l’économie annuelle.
Départs naturels : piloter poste par poste plutôt qu’appliquer un taux uniforme
Le départ à la retraite n’est pas réparti de la même manière selon les métiers
Une cible de non-remplacement de 30 à 50 % ne peut pas être appliquée indistinctement à un service hospitalier, une administration centrale, la police ou une fonction support. Les données de départ doivent être croisées avec les vacances de postes, les heures supplémentaires, les délais de traitement et la difficulté de recrutement de chaque métier.
Le tableau de décision doit donc classer les postes en trois catégories : remplacement indispensable, remplacement différé sous condition de réorganisation, et suppression possible.
L’économie n’existe qu’en l’absence de recrutement compensateur
Si un poste n’est pas remplacé mais qu’un prestataire externe est recruté ou que des heures supplémentaires permanentes compensent la charge, l’économie brute est surestimée. Le calcul net additionne rémunération et charges évitées, puis retranche externalisation, primes, formation et investissements nécessaires à l’automatisation.
Cette méthode permet aussi de distinguer un gain durable d’un simple report de recrutement sur l’exercice suivant.
Protéger les services prioritaires avec des seuils de charge
Chaque administration doit publier un indicateur métier avant de réduire ses effectifs : délai de jugement, temps d’attente, stock de dossiers, interventions par agent, etc. Lorsque le seuil de qualité est dépassé, le non-remplacement est suspendu ou compensé par une mobilité interne.
Le mécanisme devient ainsi une règle de gestion adaptable plutôt qu’un pourcentage politique appliqué aveuglément.
Cette mesure dans le système
La mesure 2.09 dépend des gains de productivité effectivement obtenus par 2.07 et des possibilités de mobilité créées par 2.10. Un départ non remplacé qui conduit à redéployer un agent depuis un autre service ne peut pas être enregistré à la fois comme économie nette et comme mobilité réussie sans réconciliation des masses salariales. Le tableau consolidé doit suivre le poste source, le poste cible et toute dépense de substitution.
Approfondissement : Ne pas remplacer un départ avant d’avoir cartographié les métiers critiques
Un taux uniforme de non-remplacement serait dangereux. Chaque administration doit distinguer métiers en tension, postes directement liés au service, fonctions de support, activités transformées par le numérique et postes dont la mission disparaît. Le départ naturel crée une occasion d’arbitrage, pas une économie automatique. Un comité de ressources vérifie la charge, les compétences et les possibilités de mobilité avant de geler le poste.
Si le service se dégrade, le remplacement demeure possible. Le chiffrage travaille par cohorte et date de départ ; une économie en année pleine n’est pas la même chose qu’une économie la première année. Les coûts de formation, externalisation ou investissement nécessaires pour absorber la charge sont retirés. Cette méthode transforme un ratio politique de 30 à 50 % en trajectoire pilotée par la capacité réelle des services.
Non-remplacement : protéger les métiers critiques
Un taux uniforme de non-remplacement serait une mauvaise politique de gestion. Deux services peuvent perdre le même pourcentage d’agents alors que l’un possède des tâches automatisables et l’autre manque déjà d’effectifs. La décision doit être prise au niveau du métier et du bassin d’emploi, après mesure de la charge, des délais, des vacances de postes et des transformations déjà réalisées.
Le tableau de bord doit aussi détecter les fausses économies : poste non remplacé mais recours à un prestataire, heures supplémentaires, intérim ou surcharge entraînant davantage d’absentéisme. L’économie nette est la baisse durable du coût après prise en compte de ces substitutions. Dans les services prioritaires, le départ peut au contraire déclencher un recrutement ou une mobilité entrante.
Approfondissement : le non-remplacement des départs doit suivre les missions, pas un pourcentage aveugle
Chaque départ naturel crée une décision de gestion
Ne pas remplacer automatiquement certains départs peut réduire les effectifs sans licenciement, mais la règle doit tenir compte de la charge et de la criticité du poste. Un départ dans un service en sous-effectif n’a pas la même signification qu’un départ dans une fonction automatisée ou devenue redondante. Chaque poste libéré doit donc être classé : supprimé, redéployé, transformé ou remplacé.
Calculer un taux de remplacement par famille de métiers
Le taux peut être écrit TR = R ÷ D × 100. TR est le taux de remplacement, R le nombre de recrutements destinés à remplacer des départs et D le nombre de départs naturels. Le symbole ÷ signifie « divisé par » et × 100 exprime le résultat en pourcentage. Ce taux doit être publié par métier afin de montrer quelles fonctions diminuent et lesquelles restent prioritaires.
Réinvestir une partie des marges dans la modernisation
La baisse d’effectifs n’est soutenable que si la charge diminue ou si la productivité augmente. Une partie des économies peut financer outils numériques, formation et simplification de procédures. Sans cela, le non-remplacement risque de transformer une économie budgétaire en files d’attente, heures supplémentaires ou achats de prestations externes.
Déclencher une alerte avant la rupture de service
Les indicateurs doivent suivre délais, absentéisme, heures supplémentaires, vacance, externalisation et satisfaction. Si un service franchit un seuil de dégradation, le taux de remplacement doit être réexaminé. Le dispositif est un instrument de transformation progressive, pas une règle uniforme indépendante de la réalité des métiers.
Notes et sources
- DGAFP — Départs à la retraite dans la fonction publique en 2024 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — Rapport annuel sur l’état de la fonction publique 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — Stratégie territoriale RH 2026-2028 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — mobilité des agents 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
