La mobilité existe déjà, mais reste fragmentée
La DGAFP indique qu’en 2023, 11,9 % des agents civils de l’État ont changé d’établissement ; 2,7 % des agents civils de l’ensemble de la fonction publique ont changé de département. [1] Ces chiffres montrent que l’administration n’est pas immobile. Le problème est plutôt de relier ces mouvements aux besoins prioritaires et aux compétences disponibles.
La mesure 2.10 doit construire une cartographie nationale des postes en tension et des compétences transférables. Chaque poste précise le métier, le niveau, la localisation, le télétravail possible, la formation passerelle et le délai souhaité. Chaque agent dont le poste disparaît ou se transforme dispose d’un profil de compétences qu’il peut compléter et valider avec un conseiller de mobilité.
Raisonner en compétences, pas seulement en corps
La stratégie territoriale RH 2026-2028 vise à renforcer l’accompagnement des transformations et la gestion des ressources humaines dans les territoires. [2] Le Plan peut s’appuyer sur cette infrastructure pour identifier des passerelles entre ministères : achats, budget, data, contrôle, juridique, accueil ou gestion de projet sont des compétences utilisables dans plusieurs administrations.
Les règles statutaires restent importantes, mais elles ne doivent pas empêcher de reconnaître une compétence déjà acquise. Des parcours certifiants courts peuvent combler un écart précis. À l’inverse, les métiers réglementés ou fortement spécialisés ne doivent pas être traités comme interchangeables. La plateforme doit afficher les incompatibilités et les formations obligatoires aussi clairement que les opportunités.
Accompagner réellement la mobilité géographique
Le principal obstacle peut être le territoire plutôt que le métier. Une mobilité de plusieurs centaines de kilomètres touche logement, emploi du conjoint, scolarité, transports et coût de la vie. Le dispositif doit proposer aides au déménagement, période d’essai en détachement, solutions de logement temporaire et, lorsque le métier le permet, une part de travail à distance.
Une mobilité réussie est mesurée après douze mois : agent toujours en poste, compétence utilisée, manager satisfait et absence de retour subi vers une situation de vacance. Le budget d’accompagnement doit être comparé au coût d’un recrutement externe ou au maintien d’un poste devenu sans charge suffisante. Cette comparaison rend le dispositif économiquement pilotable.
Faire des services prioritaires une notion vérifiable
Le mot « prioritaire » doit être défini par des indicateurs : taux de vacance, backlog, délais, criticité de la mission, sécurité, présence territoriale et difficulté de recrutement. Une liste publiée annuellement évite que chaque ministère qualifie toutes ses directions de prioritaires pour échapper à la réallocation.
Le rapport annuel de la fonction publique et les données de mobilité fournissent déjà une base statistique pour suivre les flux. [3] Le nouveau tableau doit relier entrées, sorties et mobilité aux résultats de service. Ainsi, le Parlement peut voir si le redéploiement a réellement renforcé justice, sécurité, santé, contrôle ou numérique, et non seulement déplacé des effectifs sur le papier.
Construire un véritable marché interne des compétences publiques
La mobilité ne doit pas être réduite à une liste de postes vacants. Elle exige un référentiel de compétences commun permettant de repérer qu'un agent issu d'un ministère, d'une préfecture ou d'un opérateur peut occuper une fonction voisine après une formation courte. Les publications de la DGAFP sur la mobilité donnent le point de départ pour mesurer les flux existants ; la stratégie territoriale RH 2026-2028 doit aider à relier ces flux aux besoins locaux. [1] [2]
Un service ne devrait être déclaré « prioritaire » qu'avec une justification publiée : délais excessifs, sous-effectif documenté, mission nouvelle, sécurité, santé, justice, contrôle ou présence territoriale. Le rapport annuel de la fonction publique fournit les données de contexte nécessaires pour éviter que chaque administration se proclame prioritaire afin d'échapper aux redéploiements. [3] Une conférence annuelle pourrait arrêter la liste et le nombre de postes à pourvoir par bassin d'emploi.
Pour l'agent, le dispositif doit rendre visibles rémunération, télétravail, trajet, formation, logement éventuel, durée minimale et droit au retour. Les garanties du Code général de la fonction publique restent le cadre juridique de ces mobilités. [4] Le succès se mesure au délai de pourvoi des postes prioritaires, au taux de mobilité volontaire, à la stabilité douze mois après mutation et à la baisse du recours à des recrutements externes là où des compétences internes étaient disponibles.
Règle de chiffrage
Effet structurel : le gain principal vient des recrutements externes évités et d’une meilleure allocation des effectifs, pas d’une suppression automatique de postes.
Le coût de transition — migrations, formation, immobilier, indemnités ou double fonctionnement — est publié séparément et n’est jamais masqué dans l’économie annuelle.
Cette mesure dans le système
La mesure 2.10 est le pendant actif du non-remplacement 2.09 : au lieu de supprimer partout les départs, elle dirige les compétences disponibles vers les missions sous tension. Elle dépend aussi de 2.03 pour les agents issus des restructurations et de 2.13 lorsque la mobilité exige une montée en compétence numérique ou IA. Le bilan doit montrer quels recrutements externes ont réellement été évités grâce au redéploiement interne.
Notes et sources
- DGAFP — Mobilité des agents, édition 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — Stratégie territoriale RH de l’État 2026-2028 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- DGAFP — Rapport annuel 2025 — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
- Code général de la fonction publique — source primaire/institutionnelle utilisée pour le cadre de la mesure.
