Pourquoi cette mesure ?
Un programme transversal échoue facilement lorsque chaque ministère peut retarder les décisions communes et lorsque personne n’est responsable du résultat global. La mesure 9.08 propose une mission rattachée au Premier ministre pour arbitrer architecture, priorités, sécurité, financement et indicateurs. Mais elle doit éviter une contradiction avec la philosophie générale de réforme des agences : créer une nouvelle entité permanente pour supprimer les doublons serait incohérent. La mission doit donc être légère, à durée limitée, s’appuyer sur la DINUM et les administrations existantes, et disparaître lorsque la gouvernance est stabilisée.
État des lieux en 2026 : partir de ce qui existe vraiment
La DINUM coordonne déjà une partie importante de la stratégie numérique et développe le socle IA de l’État. En juin 2026, l’État a annoncé un plan systémique pour l’IA publique. Une mission supplémentaire n’a de sens que si elle répond à un besoin non couvert : arbitrage interministériel au niveau politique, suivi des engagements chiffrés, déblocage des ministères et consolidation financière. La page pose donc un test avant création : chaque fonction doit être comparée aux compétences existantes de la DINUM, de la DITP, de la DGAFP, de l’ANSSI, de la CNIL et du Secrétariat général du Gouvernement.
Source au point d’usage : DINUM — action IA de l’État ↗
Concevoir, financer et sécuriser la mise en œuvre
Architecture, fonctionnement et conditions techniques
Le dispositif proposé fonctionne comme une petite équipe de programme. Elle tient le registre des projets, valide les dépendances au socle commun, suit les budgets, publie les indicateurs et organise les revues de décision. Elle ne développe pas elle-même tous les produits et ne se substitue pas aux responsables métiers. Chaque chantier possède un propriétaire ministériel, un responsable technique et une ligne budgétaire. La mission intervient lorsque plusieurs ministères doivent partager une brique, lorsqu’un risque souveraineté/sécurité doit être arbitré ou lorsqu’un projet dérive sans décision claire.
Démonstration financière : séparer coût, capacité et économie
Le budget de la mission doit être séparé du budget des infrastructures et projets qu’elle coordonne. Sinon une petite équipe pourrait apparaître artificiellement coûteuse parce qu’elle porte comptablement des dépenses d’autres administrations. Le coût propre comprend rémunérations, moyens de fonctionnement et expertise. Les économies qu’elle contribue à produire restent affectées aux projets métiers. L’indicateur financier principal est la valeur des doublons évités ou des projets arrêtés avant dépenses supplémentaires, mais cette valeur doit correspondre à des crédits effectivement annulés ou réaffectés.
Droit applicable et limites à ne pas franchir
Une mission interministérielle peut être créée par les instruments d’organisation gouvernementale appropriés sans qu’une grande loi soit nécessaire pour son existence. En revanche, elle ne peut pas s’attribuer des pouvoirs que la loi confie à une autorité indépendante, à un ministre ou à une juridiction. La CNIL conserve ses compétences ; l’ANSSI conserve ses fonctions de sécurité ; les ministres restent responsables de leurs services. Le mandat doit donc être écrit comme pouvoir de coordination, d’arbitrage interne et de suivi, pas comme « super-régulateur » de l’IA.
Plans A, B et C : l’objectif survit au blocage d’une voie
mission temporaire de cinq ans rattachée au Premier ministre, avec rapport public annuel et clause d’extinction.
si la création d’une mission spécifique est jugée inutile, transformer le comité interministériel existant en programme piloté par la DINUM avec arbitrage du Secrétariat général du Gouvernement.
confier le suivi au budget et aux contrats d’objectifs des ministères sans structure nouvelle, en conservant un tableau de bord commun. L’objectif est l’unité de pilotage, pas la création d’un organisme pour lui-même.
Risques, objections et garde-fous
Le premier risque est la duplication : une mission IA pourrait demander aux ministères les mêmes informations que la DINUM, la Cour des comptes et le Parlement. Le deuxième est la dérive de périmètre : l’équipe temporaire devient une administration permanente. Le troisième est le pilotage par volume de projets plutôt que par résultats. La clause d’extinction, la taille plafonnée et l’utilisation de données déjà produites par les projets constituent donc des garde-fous obligatoires.
Indicateurs, audit et preuve de réussite
Indicateurs : effectif et coût propre de la mission ; nombre de projets arbitrés ; doublons supprimés ; délais de décision interministérielle ; projets arrêtés ou redimensionnés ; part des projets raccordés au socle ; nombre de décisions de sécurité non résolues ; respect des budgets ; date d’extinction. Une bonne mission doit devenir progressivement moins indispensable à mesure que les règles communes sont intégrées dans les administrations.
Une mission interministérielle doit coordonner sans créer une nouvelle strate permanente
Le risque d’une mission centrale est de devenir elle-même une agence supplémentaire, avec ses propres fonctions support, ses indicateurs et son intérêt à survivre. Son mandat doit donc être temporaire, précis et révisable. Elle tient le registre des projets, arbitre les standards communs, organise les évaluations et règle les conflits de responsabilité entre ministères.
Elle ne développe pas toutes les applications et ne remplace pas les directions métiers. Sa taille et son budget sont publiés. Une clause d’extinction oblige à décider, après quelques années, quelles fonctions deviennent normales dans l’administration et lesquelles disparaissent. Cette conception transforme la mission en outil de transition plutôt qu’en nouvel étage du millefeuille administratif que le Plan cherche précisément à réduire.
Donner au Premier ministre un tableau de décision plutôt qu’un inventaire de projets
Le pilotage central doit pouvoir répondre à quelques questions simples : quels projets sont critiques, lesquels sont redondants, lesquels dépassent leur budget, où les gains sont prouvés et quels risques nécessitent une décision politique ? Un inventaire de centaines de projets sans hiérarchisation ne suffit pas. Chaque projet reçoit un statut, un responsable, un coût, une prochaine décision et des indicateurs.
Les chevauchements sont présentés sous forme de grappes : plusieurs administrations achetant le même type d’assistant peuvent mutualiser une brique. Le Premier ministre ne choisit évidemment pas le modèle technique ; il arbitre les priorités, les ressources et les exceptions. Cette séparation permet d’exercer une vraie responsabilité politique sans microgérer l’informatique.
Articuler DINUM, ANSSI, CNIL, acheteurs et responsables métiers
La gouvernance de l’IA publique traverse plusieurs compétences. La DINUM apporte l’architecture et les services numériques ; l’ANSSI intervient sur la sécurité ; la CNIL sur la protection des données ; les acheteurs sur les marchés ; les ministères sur la légalité et le résultat métier. La mission ne doit pas fusionner ces autorités ni brouiller leurs responsabilités.
Elle doit définir à quel moment chacune intervient et éviter que les projets demandent des avis contradictoires trop tard. Une matrice de responsabilité peut préciser qui propose, qui décide, qui contrôle et qui est informé. Lorsqu’un désaccord subsiste, l’arbitrage est documenté. Cette clarté évite qu’un échec soit ensuite attribué à une responsabilité collective impossible à identifier.
Financer la coordination en isolant les dépenses de transformation
Le budget de la mission doit être séparé des investissements métiers. Les dépenses de coordination, expertise, audit et outils communs sont identifiées. Les grands projets restent portés par leurs programmes budgétaires afin que leurs responsables restent comptables du résultat.
Les économies éventuelles de mutualisation ne sont reconnues que lorsque des contrats ou développements redondants disparaissent réellement. Une mission centrale peut coûter davantage au début si elle apporte des compétences rares ; ce coût de transition doit être publié plutôt que masqué derrière des économies futures. Le contrôle parlementaire peut ensuite comparer le coût du pilotage aux doublons évités et aux projets arrêtés. Une bonne gouvernance n’est pas gratuite, mais elle doit prouver qu’elle réduit la dispersion plus qu’elle n’ajoute de bureaucratie.
Préparer dès le départ la sortie de la mission
La feuille de route doit identifier les fonctions qui ont vocation à devenir pérennes : par exemple maintenir un catalogue technique ou un tableau de transparence. Elle identifie aussi celles qui doivent disparaître lorsque la transformation est stabilisée : task-force de migration, inventaires initiaux, négociations ponctuelles. À chaque bilan annuel, les effectifs et missions sont comparés à cette trajectoire.
Si une fonction pérenne est nécessaire, elle doit être rattachée à une structure existante plutôt que devenir automatiquement une nouvelle entité. La réussite finale de 9.08 peut donc se traduire par la disparition de la mission elle-même. C’est un critère important pour rester cohérent avec le chantier Agences : créer temporairement un outil de transformation n’autorise pas à recréer durablement une couche administrative autonome.
Approfondissement opérationnel et conditions de réussite
Piloter un portefeuille : démarrer, accélérer, arrêter
La mission interministérielle n’a pas vocation à approuver chaque expérimentation. Elle maintient un portefeuille visible des projets significatifs et leur applique des décisions simples : pilote, passage à l’échelle, correction ou arrêt. Chaque projet possède un responsable métier, un budget, une métrique de service rendu, un risque juridique et une échéance de réexamen. Les projets qui n’apportent pas de résultat mesurable après la période prévue doivent pouvoir être arrêtés sans que leur budget devienne permanent. À l’inverse, un pilote concluant doit disposer d’un chemin clair pour être industrialisé. Cette gouvernance évite deux défauts symétriques : l’expérimentation éternelle et la généralisation trop rapide d’un outil non évalué.
Prévoir la disparition de la mission dès sa création
Une cellule de transformation peut facilement devenir une couche administrative supplémentaire. Son acte de création fixe donc une durée, des objectifs de transfert de compétences et une clause de réexamen. Les fonctions qui deviennent permanentes — sécurité, achat, architecture ou mesure de performance — doivent rejoindre les structures qui en ont durablement la responsabilité ; les fonctions de mobilisation temporaire disparaissent. Le bilan final compare les coûts propres de la mission aux économies ou capacités qu’elle a réellement contribué à matérialiser, sans s’attribuer les gains produits par les ministères. Cette règle permet de conserver une impulsion centrale forte tout en évitant la création d’une nouvelle agence dont la survie deviendrait une fin en soi.
Tenir un portefeuille national des projets significatifs avec règles d’entrée et de sortie
Le portefeuille national n’a pas vocation à recenser chaque petit usage individuel. Des critères de matérialité sélectionnent les projets : budget, nombre d’usagers, impact sur une décision, sensibilité des données, criticité ou caractère interministériel. Chaque projet significatif possède une fiche standard et une date de réexamen. L’entrée dans le portefeuille déclenche les contrôles transversaux nécessaires ; la sortie intervient lors de l’arrêt, de l’intégration dans le fonctionnement courant ou du remplacement. Cette sélection maintient la mission à une taille gérable et concentre l’attention politique sur les projets dont l’échec ou la réussite peut réellement affecter l’État. Elle fournit aussi la base commune au Parlement, à la Cour des comptes et au registre de transparence.
Clarifier les responsabilités par une matrice de décision plutôt qu’une coordination vague
Pour chaque sujet transversal, une autorité est désignée : sécurité, protection des données, architecture, achat, budget, performance métier, publication et gestion d’incident. La mission interministérielle coordonne mais ne récupère pas automatiquement la responsabilité des ministères. Une matrice précise qui décide, qui exécute, qui doit être consulté et qui est informé. Lorsqu’un désaccord persiste sur un projet majeur, un niveau d’arbitrage est prévu. Cette clarté empêche la multiplication des comités où chacun peut bloquer sans être responsable du résultat. Elle permet également d’auditer les délais de décision et d’identifier les points de friction administratifs que la mission doit simplifier plutôt que reproduire.
Suivre un budget de transformation séparé des économies revendiquées par les métiers
La mission possède des coûts propres : équipe, outils de portefeuille, expertise, évaluations et accompagnement. Ces coûts sont publiés séparément des dépenses des projets. Elle ne peut pas s’attribuer la totalité des gains annoncés par les ministères simplement parce qu’elle les a suivis. Le bilan compare son coût à la capacité de mutualisation, aux projets arrêtés avant dépense excessive et aux économies effectivement matérialisées, avec prudence sur l’attribution. Les dépenses communes — par exemple une plateforme partagée — restent rattachées à la mesure qui les finance. Ce cloisonnement réduit les doubles comptes et permet de savoir si la couche de gouvernance reste proportionnée à la valeur qu’elle apporte.
Transférer progressivement les fonctions durables avant la clause d’extinction
Dès la deuxième moitié de son mandat, la mission identifie les fonctions qui devront survivre : maintenance du programme central, sécurité, méthode d’évaluation, achats, registre ou formation. Chacune est affectée à une structure existante avec compétences, budget et calendrier de transfert. Les fonctions purement temporaires — mobilisation, lancement, rattrapage d’inventaire — sont fermées. Un audit de clôture vérifie qu’aucune responsabilité critique n’est laissée sans propriétaire et qu’aucune équipe temporaire n’est simplement renommée pour devenir permanente. Cette préparation rend crédible la clause de disparition et permet de bénéficier d’un pilotage central fort sans ajouter durablement une strate au millefeuille administratif.
Sources primaires et institutionnelles
Les affirmations de droit ou d’état de l’art ci-dessus sont rattachées à des sources publiques. Les hypothèses propres au Plan Delta-Sierra sont signalées comme propositions et ne sont pas présentées comme des chiffres officiels.
Date de vérification : 12 août 2026. Le cadre de l’IA évolue rapidement ; les dates d’application du règlement européen sont vérifiées contre le règlement (UE) 2026/1744.